アステックコンサルティング

創業時より「生産管理改善」や「製造フロー改善」などの“仕組み改善”を基軸に置いて、全体最適型のサポート^※を行っている、アステックコンサルティングの製品開発支援サービスを調査。サービスの特徴や得意領域、事例を解説します。

アステックコンサルティングの
サービスの特徴

アステックコンサルティングは、創業以来「生産管理改善」や「製造現場のフロー改善」といった、現場に根ざした仕組み改善を強みとするコンサルティングファームです。

製品開発において、設計段階の要件と製造現場の実態（設備能力や作業性など）を完全にすり合わせることは容易ではなく、量産移行時に予期せぬ手戻りやリードタイムの長期化が生じるケースは少なくありません。同社の特徴は、製品開発を単一部門のプロセスとして捉えるのではなく、「製造現場（工場）での作りやすさ」を含めた全体最適の視点から見直す点にあります。

「一気通貫生産方式」や、設計と生産準備を同時並行で進める「コンカレント設計改善」といった独自のプログラムを活用し、在庫の適正化、不良率の低減、リードタイムの短縮など、製造現場の生産性向上に直結する改善支援を提供しています。

なお「一気通貫生産方式」は同社の登録商標です。2001年9月設立、代表取締役社長は岩室宏氏。大手食品会社で研究開発と生産技術を経験し、その後大手コンサルティングファームで企業改革・工場革新活動に従事した経歴を持ち、日刊工業新聞社から『一気通貫生産方式』を上梓しています。メーカーの中の人として現場を回した経験が、手法の土台にある構図です。

掲げているのは「効果」ではなく「成果」にこだわるという信念。事例で示される数字が、改善率ではなく削減額やリードタイムの日数といった実額・実数で語られているのは、この姿勢の表れだと読み取れます。

アステックコンサルティングの
具体的な支援内容

新商品の開発においては「何を変えるのか」を明確にすることが大切であり、戦略を練って対応する必要があります。それにより、商品開発期間の長期化やコスト増大を防ぐことができます。

製品開発に関するコンサルティング

設計開発工程における手戻りは、その後の生産準備や量産工程の遅延、コスト増大に直結します。アステックコンサルティングは、実際に生産する過程で発生しやすい課題を整理し、商品戦略やポートフォリオマネジメント、開発プロセス、意思決定の仕組みなどを上流工程から見直します。現場の制約をあらかじめ考慮に入れた開発プロセスを構築することで、開発期間の短縮と原価低減の両立を支援します。

部門横断型の「一気通貫」業務改善

製造業における生産性向上は、開発部門単独、あるいは製造部門単独の努力では限界があります。同社は、設計部門をはじめ、生産管理、調達、システム部門など、複数部門を横断した連携を推進します。技術マネジメントや組織体制の改善も含め、企業全体の業務プロセスを一気通貫で見直すことで、より実効性の高い課題解決を実現します。

まず現状を掴む「工場診断」

改善に入る前段として、実戦経験豊富なコンサルタントが現場を見て問題点と解決の方向性を明確にする「工場診断」が独立したメニューとして用意されています。得られるのは、工場の問題点と真因、他社との差、改善の方向性、そして改善によって得られる成果の見込みの4点。

診断後1〜2週間以内に報告会が開かれ、あるべき姿・チャレンジ目標・アプローチ方法・スケジュール・体制・費用が提示されます。投資判断の前に、何がどれだけ良くなるのかを数字で見られる構造です。

DXツールの選定と
ソフトウェア開発まで

コンサルティングと並んで「情報システムNavi」を持ち、DX構築支援、DXツールの紹介、ソフトウェア受託開発まで手がけます。クラウド型生産管理システム「オセロコネクト」、生産スケジューラ「さつきスケジューラLite」といった具体的なツールも扱っています。

特徴的なのが「社内システム再活用プロジェクト」です。既に導入したシステムが使われていない原因を探り、活用度を上げていく——という、新規導入とは逆向きのメニュー。「システムは入れたが誰も使っていない」という、製造業で頻発する状態に名前が付いているのは実務感覚の表れです。

アステックコンサルティングが
得意な領域

最も力を発揮するのは、「設計が遅れて、その後の全工程が押している」タイプの詰まりです。得意領域を5つの観点で整理します。

出図遅れと設計リードタイムの
長期化

同社は設計・開発部門の課題を4類型で整理しています。①設計・開発効率が低く残業が多い ②設計リードタイムが長い ③出図遅れがよく発生する ④新商品開発が進まない。それぞれに4つの改善ポイントが用意されており、支援メニューとして体系化されています。

示される診断は具体的です。設計リードタイムが長いと、情報が未確定な段階から設計を始めざるを得ず、修正とやり直しが必然的に発生する。だから「短く、一気に設計する形」へ変えるべきだ——という因果の捉え方をします。残業削減のような対症療法ではなく、リードタイムそのものを構造として短くしにいくアプローチです。

設計の「ゲート管理」による
手戻り防止

出図遅れへの打ち手として掲げられているのが設計ゲート管理です。設計フローを数段階に分け、ゲート単位で必要な情報が揃わない限り次のステップに進ませない仕組みを作ります。

根拠は明快で、手戻りが起こる原因のほとんどは「情報未確定での先行設計」だという指摘。加えて、顧客要望が強い高単価品ほど後戻りが起きやすいため、主要機能から数回に分けて情報を確定していく「多段階確定の仕組み」を作るという処方まで示されています。受注設計型のメーカーには、そのまま当てはまる論点です。

設計業務の「見える化」と分業化

設計部門の改善が進まない最大の理由として挙げられているのは「数値化・指標化できない」こと。逆に指標化が進めば問題が明確になり改善が回り出す、という順序です。

加えて、1人が複数案件を抱えて細切れに設計している状態を非効率の典型と捉え、並列作業できる部分の分業、上流と下流の分割、業務の標準化・パターン化による応援体制づくりを進めます。属人化の解消を、精神論ではなく作業の切り分けで扱うのが特徴です。

新商品開発の「型」づくり

新商品開発では、まず市場開拓型と既存品置き換え型を分けて考えることを求めます。進め方が違い、市場開拓型のほうが難易度が高いためです。

そのうえで、個人スキルに頼った“思い込み型”開発からの脱却、開発ゲート管理によるスケジュールの明確化、3C分析・上流下流展開・技術組合せ展開・TRIZといった開発手法の活用を提示します。「アイデアが出ない」ではなく「出す手順がない」という捉え方です。

生産管理・在庫・原価という
工場側の成果

本業は生産管理の改善です。公開事例では製造リードタイム65％短縮、棚卸資産の1/3化、製造原価2億3,800万円の削減といった数字が並びます。

製品開発の課題は、最終的に「納期が守れない」「在庫が減らない」「原価が下がらない」という形で工場側に現れます。開発側の改善と工場側の成果を同じファームで繋げられる点が、設計だけを見るコンサルティングとの違いになります。

アステックコンサルティングの
特徴まとめ

アステックコンサルティングの製品開発支援は、生産管理や製造現場の「モノづくりの実態」を起点に、上流の開発プロセスを適正化していくコンサルティングサービスです。

同サービスの強みは、設計と製造の分断を解消し、企業全体のリードタイム短縮や在庫削減、原価低減といった目に見える成果へと繋げる「現場力の高さ」にあります。「設計と工場の連携が悪く、量産立ち上げでいつも躓く」「現場の改善活動だけでなく、開発プロセスから抜本的に見直したい」という課題を抱える製造メーカーにとって、極めて実践的で頼れるパートナーと言えるでしょう。

製品開発を成功させるためには、現在の自社が抱える課題に合ったコンサルティング会社を見極めることが重要です。当メディアでは、こうした「モノづくりの課題別」に、おすすめの製品開発コンサルティング会社を厳選して紹介しています。プロジェクトを前進させるための最適なパートナー選びに、ぜひご活用ください。

アステックコンサルティングの
支援事例

金型加工メーカーで
製造リードタイムを65％短縮

導入背景

金型加工メーカーF社は、自動車部品関連の金型設計・製作を行う企業で、一品受注生産に近い生産形態を採用していました。しかし、競合企業と比較して製造リードタイムが長く、短納期対応が求められる試作金型分野において受注機会を逃すケースが増加。

特に顧客が求める納期に対応できないことが、競争力低下の要因となっており、製造リードタイムの抜本的な短縮が課題となっていました。こうした状況を改善するため、生産計画の見直しを軸とした製造プロセス改善に取り組むことになりました。

導入成果

生産計画の精度向上や工程管理の改善などを中心に改革を進めた結果、製造リードタイムは従来の20日から7日へと短縮され、約65％の短縮を実現。これにより顧客への案内納期提示がしやすくなり、受注競争力の向上にもつながりました。また、工程間の仕掛品も大幅に削減され、製造現場の管理レベルが向上。さらに現場の労働生産性が約20％向上するなど、工場全体の生産効率向上につながりました。

事例情報

• 依頼企業：金属加工メーカーF社
• 製品分野：金属加工
• 支援内容：生産計画の立案、生産管理 / 調達システム改善、設計から製造の情報伝達方法改善と仕組みづくり、営業情報の早期入手と確定の仕組みづくり
• 支援期間：4回/月×1年6ヶ月
• モノづくり段階：生産計画～生産

電子機器メーカーで
トータル在庫削減を実現

導入背景

電子機器メーカーP社では、多品種製品を扱う中で部品在庫や仕掛在庫が増加し、在庫管理コストの増大が経営課題となっていました。需要変動に対して過剰な安全在庫を持つ傾向があり、生産計画や在庫管理の仕組みが十分に機能していない状態でした。

在庫が増える一方で必要な部品が不足するなど、生産効率にも影響。こうした課題を解決するため、製品在庫と仕掛品の削減を進める必要がありました。

導入成果

在庫構造や在庫発生ポイントを調査・分析し、全工程の生産ロットを統一しました。また、生産方式もフリーフローラインからセル生産に変更することで、棚卸資産の1/3化を実現。

また、空きスペースの確保や、製造現場の労働生産性が約15%向上するなど、在庫コストの圧縮だけでなく、生産の安定化や資金効率の改善にもつながり、経営面での効果も期待できる体制が整いました。

事例情報

• 依頼企業：電子機器メーカーP社
• 製品分野：電子機器
• 支援内容：調査・分析、工場内停滞発生箇所一掃、生産ロットの統一
• 支援期間：要問い合わせ
• モノづくり段階：要問い合わせ

鋳造品メーカーで製造原価低減と
利益体質の強化

導入背景

鋳造品メーカーM社は、農業機械関連の鋳物加工を主力事業としていましたが、農業機械メーカーによる海外調達の拡大により価格競争が激化し、利益率の低下が大きな課題となっていました。

品質面では評価を得ていたものの、コスト面での競争力を高めなければいけない状況で、雇用を維持しながら競争力を強化するため、製造原価の抜本的な見直しとコスト削減に取り組む必要がありました。

導入成果

製造工程や生産管理の改善を進めた結果、製造原価の削減に成功し、総額2億3,800万円のコストダウン（売上比7.2％）を達成。さらに製造リードタイムの短縮や業務改善を通じて生産性も向上し、販売ルート拡大による付加価値の増加にもつながりました。これらの取り組みにより、価格競争の激しい市場環境においても収益体質を強化する基盤を整えることができました。

事例情報

• 依頼企業：鋳造品メーカーM社
• 製品分野：農業機械、農機具関連の鋳物加工
• 支援内容：各プロジェクトの構築と実施
• 支援期間：2回 / 月×2年間
• モノづくり段階：要問い合わせ

事例から読み取れる3つのポイント

1. 支援期間は1年半〜2年の長期

F社は月4回×1年6ヶ月、M社は月2回×2年間。数か月で終わる短期の助言ではなく、年単位で通い続けるスタイルです。プロジェクト推進、小集団活動、教育を通じて現場に根付かせる進め方であるため、この期間を確保できるかが前提条件になります。

2. 訪問頻度で関与の濃さを調整する

月4回のF社と月2回のM社。同じ「通い型」でも、課題の重さと予算に応じて頻度を変えていることが分かります。費用は非公開ですが、月あたりの訪問回数が見積もりの主要な変数になると推測できます。

3. 成果が「額」と「日数」で語られる

2億3,800万円（売上比7.2％）、20日→7日、棚卸資産1/3、労働生産性15〜20％向上。改善率のパーセントだけでなく、実額と実日数で示されているのが特徴です。稟議で投資回収を説明しやすい形の成果が出てくる、と期待できます。

検討前に押さえておきたい
ポイント

まず工場診断から入るのが定石

導入フローでは、打ち合わせの後に工場診断が置かれ、その報告会で目標・アプローチ・スケジュール・体制・費用が提示されてから契約に進みます。いきなり本契約ではなく、診断で現状と成果見込みを確認してから判断できる構造です。相談の初手として、この診断を使う前提で臨むのが実務的です。

現場を巻き込む活動になる

キックオフ後はプロジェクト推進、小集団活動、教育を通じて活動が進み、中間報告会と成果発表会には経営トップと多くの従業員が参加します。一部の担当者だけで完結する支援ではありません。現場の時間を割く合意が取れるかどうかが、成否を分けます。

強みは生産管理。
技術そのものの開発ではない

軸足は生産管理・工程・原価・在庫といった「仕組み」の側です。要素技術の開発、試作品の設計・製作、材料選定といった技術実務そのものは支援範囲ではありません。「作れる相手がいない」「技術的に成立するか分からない」という課題なら、モノづくり実務側の選択肢を並べる必要があります。

料金は非公開、相談時の準備

費用体系は公表されておらず、問い合わせフォームと電話（06-6101-0134）が窓口です。資料ダウンロードとFAQも用意されています。相談時には現在の設計リードタイムと出図遵守率、手戻りの発生頻度と原因、在庫金額と回転率、目標とする改善幅と期限を整理して持ち込むと、診断の精度が上がります。

先にセミナーで確かめられる

工場長セミナー、経営者セミナー、DX活用セミナーが定期開催され、動画配信サービス「ものづくりスクール」（確認テストと修了証つき）もあります。問い合わせる前に、改善の考え方が自社の課題認識と合うかを確認できるのは利点です。

アステックコンサルティングの
契約までの流れ

1. ファーストコンタクト：問い合わせ、またはアステック側からのアプローチによって経営課題解決がスタートします。
2. 打ち合わせ：経営課題の確認、解決の方向性や考え方を、打ち合わせを重ねて検討します。
3. 工場診断：実戦経験豊富なコンサルタントが現場を見て、問題点と解決の方向性を明確にします。
4. 診断報告会：あるべき姿、チャレンジ目標、アプローチ方法、スケジュール、体制、費用などが提案されます（工場診断後1〜2週間以内）。
5. プロジェクト承認・契約：内容に合意したうえで契約を締結します。
6. 準備会合：目標設定、推進組織、スタート日を打ち合わせます。
7. キックオフ：プロジェクト推進、小集団活動、教育を通じて改善活動を開始します。
8. 中間報告会：経営トップを含む関係者を招集し、改善指標の推移や取組事項を発表。コメントや指示を受けて次の改善につなげます。
9. 成果発表会：終了時にトップと多くの従業員が参加して成果を発表し、次期活動の取組方針もあわせて示します。

アステックコンサルティングの
会社情報

社名	株式会社アステックコンサルティング
設立	2001年9月
代表者	代表取締役社長 岩室 宏
事業内容	製造業向け改善実践コンサルティング（生産・ものづくり／生産管理／スタッフ・間接／設計・開発／教育・人材育成／工場診断）、情報システム導入支援・ソフトウェア受託開発、セミナー・研修
独自プログラム	一気通貫生産方式（登録商標）、コンカレント設計改善 ほか
所在地	大阪府大阪市淀川区西中島3-23-16 セントランドビル8F
電話番号	06-6101-0134
公式HPのURL	https://www.ast-c.co.jp/